「フラットさ」という組織改革

ピラミッド組織から、フラットな組織に変化する企業が増えていると感じる。

例としてソニックガーデン社のような、中間管理職を置かない企業が出てきている。

 

でも企業がスケールしていくと、フラット組織は回らなくなりやすいと感じる。

 

当たり前で、社長の下に社員が全員ぶら下がるような形態では、社員一人一人に目が行き届かなくなるのだ。

 

だから、管理職がいない組織を運営するには、社員一人一人が自己管理し、自発的に指示なく動ける能力が必須になる。

 

しかし現実、仕事が山のようにあれば、そういう人材だけを採用するのは難しい。

すると、自己組織化できない社員が増える。すると、「指示が欲しい」という不満が出てくる。

 

そういう状況で「うちはフラット組織だから」と言って、組織改革をしないでおけば、指示が欲しい人材は去っていく。

 

その問題を解決する発想として「フラットさ」を提唱したい。

 

 

フラットを提唱して管理職を置かないのは、フラットが目的化されてしまっている。

 

でもフラットは手段なのだ。

自己管理できて、自発的に行動することで、管理コストが減り、組織の歯車ではない内発的なモチベーションを社員が持つことで、仕事の成果を最大化することが目的なのだ。

 

だから、フラットと言って、全社員を並列にする必要はない。

管理職がいても良いのだ。

要は、管理職が多段構造となっていて、トップの考えが末端まで伝達されるまでの、伝言ゲームや手続きが長くなりすぎるのが、ピラミッドの問題だ。

 

なので、可能な限り、管理職の段階を減らすというアプローチがあるはずだ。

 

それを自分は「フラットさ」と呼ぶ。

 

0か1ではないのだ。フラットかピラミッドかではないのだ。

 

10階層あるより、3階層の組織なら「フラットさ」が高いと言えるだろう。

 

手段を目的にしてはならない。

そう考える今日この頃です。